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Comment renforcer les capacités stratégiques de nos chefs d’entreprise

Par Claude Sicard,
le mercredi 12 avril 2017

Depuis que la France est entrée dans la mondialisation, un grand nombre de nos entreprises dans le secteur industriel ne sont pas parvenues à lutter contre la concurrence, et ont disparu. Par un manque de compétitivité, certes, du fait de charges fiscales trop lourdes - ce qui est une spécificité française qu’il serait urgent de corriger -, par la rigidité de notre droit du travail par trop protecteur pour les salariés, et, aussi, mais on ne le dit jamais, par une incapacité, très souvent, de nos chefs d’entreprise à concevoir des stratégies gagnantes.

On doit constater que, par un mystère pour l’instant non élucidé, les Français semblent généralement ne pas être très doués pour la stratégie. Leur esprit par trop cartésien pourrait-il les empêcher d’être créatifs ? On l’a vu en 1939 avec le concept défensif de « ligne Maginot », des fortifications importantes jugées infranchissables qui n’ont servi à rien. Nos grands stratèges militaires n’avaient pas vu que l’on en était déjà venu à une guerre de mouvement, grâce à la combinaison du moteur à explosion et des transmissions radio. Le cas du machinisme agricole est très parlant : il n’existe plus, aujourd’hui, dans ce secteur d’activité, de grosses entreprises françaises : elles ont toutes été absorbées par des firmes italiennes, allemandes, hollandaises, américaines…, alors que le marché agricole français est le plus important d’Europe. Et, là, les Chinois n’y sont pour rien ! La question se pose donc de savoir : comment serait- il possible d’améliorer les talents de nos chefs d’entreprise en matière de stratégie ?

Il faut partir du constat suivant : toute entreprise qui ne se trouve pas en mesure de mettre en œuvre une « bonne stratégie » est condamnée à disparaitre à un horizon plus ou moins rapproché. Pour le succès d’une entreprise, le problème du choix d’une stratégie est déterminant. Même bien gérée, une entreprise ayant une mauvaise stratégie capotera.

Mais qu’appelle-t-on une « bonne stratégie » ? C’est, pour une entreprise, l’organisation de son mode de développement d’une manière telle que celui-ci lui permette d’atteindre avec sécurité ses objectifs. Ceux-ci, pour les entreprises, sont presque toujours des objectifs de croissance et de rentabilité. Nous allons voir que les chercheurs en matière de stratégie d’entreprise nous disent qu’une stratégie gagnante consiste pour toute entreprise à se doter d’un avantage compétitif durable dans le domaine d’activité qui est le sien. Et si l’entreprise exploite simultanément plusieurs « domaines d’activité stratégiques », ce qui est généralement le cas, il faudra qu’elle sache se doter d’un avantage concurrentiel durable dans chacun de ses domaines d’activité.

Les recherches en matière de stratégie d’entreprise ont démarré aux États-Unis au début des années 70, et ont été le fait, essentiellement, de l’université de Harvard. Il s’est agi de savoir comment un chef d’entreprise pourrait concevoir sa stratégie de développent autrement qu’en se laissant guider par sa simple intuition. Car c’est bien ce qui se fait habituellement.

S’agissant donc de substituer la raison et la méthode à l’intuition, cela a commencé par ce que les chercheurs ont appelé le « long range planning ». Toutes les grandes entreprises s’y sont mises. Puis, il y eut l’apport révolutionnaire du BCG (Boston Consulting Group), avec le concept de « domaine d’activité stratégique » et la fameuse matrice d’analyse stratégique inventée par le fondateur de ce cabinet de conseil. Dans une troisième phase, enfin, il y eut les apports déterminants du pape de la stratégie d’entreprise aux États-Unis, Michael Porter.

Faire de la planification d’entreprise, on ne s’en est aperçu que seulement assez tardivement, ce n’est pas faire de la stratégie, c’est simplement rationnaliser la politique d’investissement de la firme et organiser son développent en se donnant une vue prospective sur cinq ans. Faire de la stratégie consiste à déterminer comment on va s’y prendre pour battre ses concurrents. Et cette notion essentielle de devoir se battre contre ses concurrents n’apparaissait pas dans le long range planning (planification de long terme). Aussi, dès qu’apparut la matrice du Boston, toutes les grandes entreprises se mirent, notamment aux États-Unis, à recourir à cette nouvelle méthode d’élaboration de la stratégie, après qu’elles se furent appliquées pendant une quinzaine d’années à élaborer avec soin chaque année leur « five years plan ». Généralement, elles voulurent avoir recours à des consultants spécialisés dans ces nouvelles techniques pour les assister dans cet exercice, ce qui fit la fortune de bon nombre de consultants, et tout spécialement du Boston Consulting Group.

En quoi consiste cette méthode, et que peut-on tirer d’utile de toutes ces recherches pour nos entreprises ?

Cette nouvelle discipline qui a pris place parmi les techniques de management s’appelle « l’analyse stratégique d’entreprise », et elle est basée sur les quatre concepts fondamentaux suivants :
- Le concept de « domaine d’activité stratégique » (DAS)
- Le concept de « portefeuille de DAS »
- Le concept « d’équilibre d’un portefeuille de DAS »
- Le concept de « stratégie par DAS »

Le concept de DAS

Un domaine d’activité stratégique » (SBA : strategic business area), c’est un champ d’activité - pour ne pas dire un champ de bataille - où diverses entreprises se trouvent en concurrence, pour satisfaire un besoin particulier d’une cible de clientèle bien déterminée. Très souvent, pour satisfaire un même besoin il existe plusieurs produits différents, et une entreprise qui produit l’un d’eux est en concurrence avec les diverses autres entreprises qui offrent sur le marché un produit susceptible de satisfaire le dit besoin de la clientèle en question. La difficulté, pour définir correctement un DAS, est de donner à celui-ci une dimension géographique pertinente : curieusement, les manuels d’analyse stratégique ne mentionnent jamais cette nécessité, une nécessité indispensable pourtant pour agir. Il faut, chaque fois, en effet, raisonner dans un espace géographique donné pour bien identifier contre qui on a à se battre, et s’organiser pour mener avec succès ce combat.

Le concept de portefeuille de DAS

Une entreprise se trouve généralement engagée, surtout lorsqu’elle a atteint une certaine dimension, dans plusieurs DAS différents. Dans certains d’entre eux elle sera parvenue à acquérir une bonne position compétitive, dans d’autres, par contre, sa position compétitive sera moyenne ou faible. Dans la matrice du BCG, on placera les DAS en considérant, d’un côté (en ordonnées) leurs taux de croissance dans les prochaines années, et, de l’autre (en abscisses) la position concurrentielle que l’entreprise a acquise dans chacun d’eux. On distinguera ainsi quatre cases différentes, selon que le taux de croissance des DAS est faible ou élevé, et selon que la position concurrentielle de l’entreprise est forte ou faible. Sur un graphique, on visualisera ainsi une matrice à quatre cases, les DAS étant représentés par des cercles dont la surface est proportionnelle au chiffre d’affaires réalisé par l’entreprise dans ce domaine d’activité.

Le concept d’équilibre d’un portefeuille de DAS

Une entreprise doit avoir un portefeuille équilibré, c’est-à-dire constitué de DAS en faible croissance dans lesquels la position compétitive de l’entreprise est forte, et de DAS en croissance où l’entreprise n’a pas encore pu acquérir une position compétitive forte. Sur des DAS en croissance, beaucoup d’entreprises se précipitent, et chacune n’a alors au départ qu’une faible part du marché. Ce sont les positions concurrentielles fortes, acquises sur des DAS qui ont achevé leur croissance, qui vont fournir les cash-flow nécessaires à l’alimentation des activités sur les DAS en croissance, DAS sur lesquels de bonnes positions compétitives sont à gagner, et ce, le plus vite possible. En langage imagé, le BCG nous dit ainsi que ce sont les « vaches à lait » qui alimentent les « jeunes veaux ». Les activités où l’entreprise n’a pu acquérir une position concurrentielle forte sur des DAS ayant fini de croitre, vont être qualifiées de « poids morts », et celles où l’entreprise n’a pas pu encore acquérir une position forte sur des DAS en forte croissance s’appellent des « interrogations ». Si l’on a affaire à plusieurs DAS de ce type peut être l’entreprise ne pourra-t-elle pas embrasser toutes ces aventures, et il faudra alors choisir celui ou ceux des domaines que l’on conservera en décidant d’abandonner les autres. Cette matrice est extrêmement précieuse car elle dicte les orientations stratégiques à adopter et guide parfaitement la politique d’investissement de la firme. On abandonnera les activités poids morts pour se concentrer sur les activités en croissance, car le souci d’une entreprise est toujours de croitre : la stagnation est mortelle. Si l’entreprise ne possède pas de DAS en croissance dans son portefeuille, on constatera que sa rentabilité est élevée (pour autant qu’elle ait su, sur ces DAS, acquérir des positions concurrentielles fortes) et les actionnaires seront heureux, mais son avenir à terme se trouvera menacé. Si, par contre, elle a trop de DAS en croissance et pas suffisamment de positions fortes sur des DAS en maturité l’entreprise va inévitablement achopper sur des problèmes de financement de sa croissance. On comprend donc qu’il faille un juste équilibre entre des DAS en maturité où l’on a pu se forger des positions solides et des DAS en croissance où il va falloir acquérir le plus rapidement possible des positions concurrentielles fortes, les activités sur les DAS mûrs finançant le développement sur les DAS nouveaux. Sur ces DAS en croissance on investira massivement à la fois pour suivre l’évolution du marché - et donc ne pas se faire doubler par les concurrents - et pour améliorer le plus vite possible ses positions concurrentielles.

Le concept de stratégie par DAS

Le BCG n’avait imaginé qu’une seule stratégie possible : gagner par les coûts, ce que Porter a appelé par la suite « la domination par les coûts ». Celle-ci se mesure dans la matrice BCG par la comparaison des volumes relatifs entre celui de production de l’entreprise considérée et celui de l’entreprise la plus puissante dans le DAS en question. Michael Porter a apporté une notion fondamentale, qui aujourd’hui parait évidente : il n’y a pas que la maitrise des coûts pour triompher de la concurrence. Il existe deux autres manières de le faire, que Porter a appelées « la différenciation » et « la focalisation ». Une entreprise peut en effet résister à la concurrence en se dotant d’un avantage distinctif particulier, que le consommateur appréciera et qu’il acceptera de payer. Dans ce cas, le produit sera plus cher que celui proposé par les entreprises qui jouent une stratégie de domination par les coûts, mais le consommateur, appréciant le « plus » apporté par ce produit, acceptera le surcoût correspondant. Il faudra que l’avantage concurrentiel que l’entreprise aura imaginé soit de nature à pouvoir se conserver dans la durée. La stratégie de l’entreprise en question consistera à investir en permanence pour renforcer son avantage compétitif, et à mettre en œuvre des budgets de publicité importants afin de faire connaitre le plus largement possible au public l’avantage distinctif proposé. Devant valoriser celui-ci au maximum, toutes les stratégies de différenciation exigeront des budgets de communication importants, voire très importants. Par exemple, des budgets de publicité sont de 10 % du chiffre d’affaires dans le cas des parfums.

Comme on le voit, on aura donc, dans un DAS donné, des entreprises qui joueront une stratégie de domination par les coûts, et d’autres qui miseront sur des avantages distinctifs particuliers, chaque entreprise faisant de la différenciation son avantage spécifique propre. La concurrence entre les entreprises qui se fondent sur une stratégie coûts ne durera pas indéfiniment, la plus forte en venant à absorber un jour ou l’autre ses concurrents. C’est ainsi que sur un DAS en maturité, l’entreprise qui sera finalement parvenue à absorber ses concurrents se trouvera en position de « vache à lait », une position solide et très confortable.

Pour ce qui est enfin de la troisième stratégie, celle consistant à se focaliser sur un segment particulier du DAS : on pourra avoir sur le segment choisi soit une stratégie coût, dite alors stratégie « cost focus », soit une stratégie de différenciation, dite « differenciation focus ». Et les entreprises jouant ces stratégies particulières se trouveront en concurrence avec celles qui embrassent tous les segments du marché, mais en ayant, elles, un avantage concurrentiel spécifique propre au segment en question.

Ainsi, avec les concepts apportés par Michael Porter, les techniques d’analyse stratégique ont-elles pu atteindre leur phase de maturité. Elles permettent de faire le diagnostic d’une stratégie à un moment donné, et elles guident d’une façon très sûre les choix stratégiques qui sont à faire pour assurer l’avenir. Elles ont, de plus, l’avantage de permettre, au sommet de l’entreprise, de procéder à une réflexion en groupe, le chef d’entreprise associant à sa réflexion stratégique ses principaux collaborateurs. Si, dans des réunions de réflexion stratégique on n’utilise pas les techniques d’analyse stratégiques et les concepts propres à cette discipline, les discussions partent dans tous les sens et rien ne permet de faire le tri entre les bonnes suggestions et les mauvaises. La discipline de l’analyse stratégique a créé son propre langage et apporté des concepts particuliers qui sont différents des concepts de marketing.

Le problème de la difficile diffusion de ces techniques

Les techniques d’analyse stratégique sont utilisées généralement aujourd’hui dans les très grandes entreprises qui disposent très souvent, d’un « directeur de la stratégie », un cadre de haut niveau presque toujours issu d’un grand cabinet de consultants.

Dans les entreprises de taille moyenne, et a fortiori dans les petites entreprises, elles sont généralement méconnues. Un très grand nombre de chefs d’entreprise dans ces entreprises estiment d’ailleurs que la stratégie est leur domaine réservé.

Dans les entreprises de taille moyenne, la bonne procédure consiste à faire travailler ensemble le chef d’entreprise et ses collaborateurs les plus proches, qui vont constituer en somme le « comité stratégique ». Un consultant extérieur devra les assister dans toutes les phases du processus. Dans un premier temps, le consultant aura à effectuer une analyse de la stratégie de l’entreprise, puis ensuite il animera en interne un séminaire de formation du groupe de travail, séminaire de trois ou quatre jours où il présentera les concepts et les outils de l’analyse stratégique. Cette formation préliminaire est indispensable. Ses exposés seront d’autant plus pertinents qu’il aura eu à procéder lui-même à l’analyse de la stratégie de l’entreprise. Puis, le groupe de travail aura à entamer le processus de réflexion stratégique. Cela commencera par la discussion du diagnostic effectué par le consultant pour le corriger et le valider. Il faudra généralement quatre à cinq mois de travail pour que le groupe parvienne à un projet cohérent, à raison d’une réunion tous les quinze jours par exemple. Le délai d’une à deux semaines entre deux réunions consécutives est nécessaire : il sera utilisé à recueillir un certain nombre d’informations manquantes, car on identifie les besoins d’information à mesure que l’on progresse. Le chef d’entreprise devra évidemment participer en jouant un rôle actif à toutes les réunions, faute de quoi il ne comprendrait pas le bien-fondé des conclusions auxquelles parvient le groupe.

C’est là la démarche qu’il faudrait proposer de suivre aux entreprises de taille moyenne qui seraient soucieuses de recourir aux techniques modernes d’analyse stratégique pour améliorer leur stratégie.

Pour ce qui est des petites entreprises, où le chef d’entreprise est seul avec son comptable, la manière de procéder pourrait consister à faire suivre aux dirigeants de ces entreprises un séminaire spécifiquement conçu à leur intention, où on leur exposerait les notions essentielles de l’analyse stratégique : la notion fondamentale de « domaine d’activité stratégique », la notion de lutte contre des concurrents qui nécessite que l’entreprise se dote consciemment d’un avantage compétitif bien déterminé, avantage qu’il faudra judicieusement choisir et veiller à renforcer dans la durée, avantage aussi à faire connaitre au public. Et enfin, ce séminaire inclurait la notion de focalisation des capacités d’investissement dont on dispose sur ce qui fait la différence entre cette entreprise et toutes les autres.

De très nombreuses initiatives ont été prises par les organisations patronales et les chambres de commerce et d’industrie pour améliorer la qualité de gestion des chefs d’entreprise dans le secteur des PME. Mais pratiquement rien n’a vraiment encore été fait semble-t-il pour tenter de développer leurs talents en matière de stratégie. Comme nous l’avons montré, les techniques d’analyse stratégiques sont aujourd’hui au point. Il serait donc regrettable de ne pas tenter d’en faire bénéficier les petites et moyennes entreprises qui en ont le plus grand besoin.

Claude Sicard
Auteur de "Le manager stratège : manuel pratique d’analyse stratégique d’entreprise", et "L’audit de stratégie" (Editions Dunod).

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